6月10日，重慶知名書店刀鋒書酒館的“最新版本”——位于九龍坡區(qū)萬象城中區(qū)6樓的刀鋒書酒館×日時夜影正式營業(yè)。今年是刀鋒書酒館的第九年，經(jīng)歷兩次遷址，在原解放碑店閉店105天后，這家在重慶頗具名氣的書店，重歸愛書人視野。

刀鋒書酒館的店主江凌是重慶人，業(yè)余寫作，他曾在外企工作，也曾投資餐飲業(yè)。人生轉(zhuǎn)折之際，英國作家毛姆的小說《刀鋒》給他帶來啟發(fā)。2015年底，他在距離觀音橋商圈兩公里左右的喵兒石創(chuàng)藝特區(qū)租房開書店，以“刀鋒”為名，親自選書、運營。

2018年，江凌與合伙人在解放碑開出300平方米的刀鋒書酒館，空間由知名設(shè)計師王亥設(shè)計。閱讀與餐飲融合、每天營業(yè)到深夜2點，讓這家書店很快聚攏了一批氣息相投的讀者群體。然而，因為商場漲租，解放碑店還是在2025年2月結(jié)束運營。

這次閉店損失很大，江凌差點放棄書店，但最終決定再試一試。3個月后，他把刀鋒書酒館搬進了合作伙伴開辦多年的餐廳“日時夜影”。正式營業(yè)的第二天，第一財經(jīng)記者穿過刀鋒書酒館貼滿閱讀活動海報的大門，江凌站在擺滿綠植的院子中迎接我們。他與第一財經(jīng)分享了開書店的收獲與挑戰(zhàn)，以及探索文化空間商業(yè)運營的一些設(shè)想。

以退為進，餐飲和書區(qū)面積相同

九龍坡區(qū)的萬象城是重慶年銷售額第一的商業(yè)體，一樓遍布奢侈品牌店鋪。六樓則是整層的室外平臺，經(jīng)過3個多月的調(diào)整，目前刀鋒書酒館×日時夜影的餐飲和閱讀按1：1配置空間。一層主要是餐飲區(qū)域，兩個室外花園區(qū)域擺滿了桌椅，書架和文創(chuàng)、器物區(qū)高低錯落。二層主要是書架和自習(xí)區(qū)域，點餐可以送到座位。一條空中過廊連接兩側(cè)不同的書區(qū)，過廊直抵通天書架，按開本和顏色陳列，這是江凌爬梯子一本本放置上去的，也是店內(nèi)的網(wǎng)紅打卡點。

工作日的下午，店內(nèi)近半的座位有人。一層有吃飯聊天、喝咖啡的客人，有人也在翻書。二樓自習(xí)區(qū)有七八個客人，也有年輕人坐在沙發(fā)上討論英語題目。

“和你見面之前，今天上午，我在我家樓下的星巴克寫了兩個小時小說。”江凌說，自己曾經(jīng)把全部精力都投入書店，“花了七八年，終于把刀鋒書酒館和我個人分離開來，這是件好事。以前我覺得，一個把開書店當(dāng)生意的人無法成為創(chuàng)作者，從前面的幾個階段，我得到了一些經(jīng)驗教訓(xùn)，看透了自己的想法和商業(yè)的規(guī)律。被打磨之后，我愿意去嵌入社會當(dāng)中，我經(jīng)營的這家書店也是可以嵌入社會當(dāng)中，成為一塊拼圖的”。

江凌認為，刀鋒書酒館和同類的民營小型書店，想要讓空間有好書、充滿文化質(zhì)感、傳遞閱讀文化相關(guān)內(nèi)容，在商業(yè)上探索更多辦法是必須的。賣書這件事，雖然在店主心中可能很重要，但消費者不一定這樣想。在書店運營中，賣書會退到次要位置，這樣在商業(yè)上可能走得更遠。

對實體書店來說，賣書的利潤太低，且缺乏競爭力。直播賣書基本也是徒勞，疫情期間，江凌試過做網(wǎng)店賣書，干了一年很累，收入跟小程序年費基本相抵，等于白干。好在刀鋒書酒館一開始就持開放態(tài)度，江凌也觀察到，這幾年消費者已經(jīng)完全接受在書店吃飯、喝咖啡。

他后悔在解放碑開店的時候，餐飲區(qū)小了。當(dāng)時300平方米的面積，餐飲區(qū)不到40平方米，卻貢獻了全店利潤的30%、銷售額的近40%。賣書的利潤很低，合伙人老胡建議用20%以上的空間，也就是60到80平方米來做餐飲，被江凌以“比例失調(diào)”的理由拒絕了。

“現(xiàn)在想（來），是我們的凈利潤太少了。這么大一家店，只賺這些是不對的，當(dāng)二房東都不只掙這些錢。尊重商業(yè)規(guī)律來看，每個月應(yīng)該賺七八萬元。”江凌認為，90%的書店在虧錢，“對書店的期望太低了，一個月賺2萬元就沾沾自喜了。真正放到商業(yè)上考慮，是很危險的，完全不對”。

在新店，江凌改變了以前的分工，餐飲由日時夜影的團隊負責(zé)，他專心做選書、陳列調(diào)整、活動策劃并與各團隊溝通，他們還有文創(chuàng)設(shè)計、自媒體和電商等事務(wù)。把餐飲交給合作伙伴，收入和房租及費用分攤等也按相應(yīng)比例劃分清晰，江凌自己的團隊雖然少賺了，但也少操心了。

最近，他每天都在調(diào)整優(yōu)化店內(nèi)細節(jié)，從墻上的海報、明信片到書。他說，刀鋒開到第五年的時候，大家感覺空間很舒服，因為小物件和細微的做法、點子積累很豐富了。“比如我把后面的兩本書拿出來放到一起，有人進店能‘get’到，因為他知道兩本書之間有梗。這樣的效果只有靠時間積累和保持個人風(fēng)格才能實現(xiàn)。”

認清現(xiàn)實之后，再去開書店

開小書店要清醒。在江凌看來，書店行業(yè)的規(guī)模很小，認真選書、認真開店，容易得到讀者的認可。同時，書店的短期成功可能會導(dǎo)致店主在商業(yè)價值上有點一葉障目。

“重慶有3000多萬人，1萬人比例很小，但有1萬個粉絲足以支撐書店繼續(xù)做下去。但是在商業(yè)視角，不能只看1萬個人做生意，而是要看十萬、百萬人的。開小書店、文藝書店，如果永遠都在1萬人的市場里，用服務(wù)1萬人所得的成果和經(jīng)驗，去思考100萬受眾的商業(yè)結(jié)構(gòu)，你會發(fā)現(xiàn)所有的邏輯都走不通，99%的人可能根本不吃這套。”江凌說。

兩次考驗給江凌來了兩劑猛藥。2020年，刀鋒書酒館的生意不錯，很多商場邀請他們?nèi)ラ_店，開出很好的條件。所以他們做了一個新品牌叫林中空地，面積達700平方米，請了泰國著名建筑師洪人杰設(shè)計。但沒過多久，因為商場管理方的變動，新店沒有全部完成開業(yè)就撤走了。

2022年受累于封控，書店每個月都在虧錢，江凌陷入抑郁狀態(tài)，一整年渾渾噩噩。每個月動輒3萬多元的虧損，壓力很大，對策卻很少，江凌一度懷疑開書店是否還是一件對社會有用的事，那是他為數(shù)不多產(chǎn)生過后悔念頭的時刻。

經(jīng)常有人問江凌開書店要注意什么，他只有一個建議，就是控制成本。如果堅持開書店就是讓人來買書，那就不要進高客流的場地，要開到社區(qū)，開到一些交通便利但房租便宜的地方。面積可以小一點，可以擁擠一點，各個環(huán)節(jié)控制好成本，不雇店員，店里放3000本書，做好選書，每個月賣一兩萬元的書，打平成本，是能實現(xiàn)的。但是想法一多，就難了。想要賣咖啡、想要設(shè)置閱讀座位、想做二三十人的活動，空間就要越來越大，成本就得往上走。

新店開業(yè)之后，江凌上線了一款新產(chǎn)品：定心丸圖書訂閱計劃，標準費用138元/月，3個月起訂，每月含兩三本書和一組文創(chuàng)品，訂得久打折多。江凌讓讀者填問卷，根據(jù)答案來薦書。在解放碑店，讀書會、盲盒這些活動都辦過，也受到好評，但很難看到對書店營收的支持效果。江凌把“定心丸”視作一個長期的創(chuàng)新嘗試，不是賣書，而是把需求賣給潛在讀者，人們買的是一種情緒價值。

“書店現(xiàn)在每到周末就一座難求，很多人是逛商場來休息一會兒的，這給了我們啟發(fā)。好書很多，讀者太少，不要永遠只盯著看書的讀者。把書賣給平時不那么愛看書的人，他們可能偶爾看書，一年看幾本，但是心中信任閱讀，覺得書能幫助自己。”江凌認為，傳統(tǒng)書店做的是讀書人的生意，想拉增量很難，所以他們試圖把沒有閱讀習(xí)慣的人拉進書店，拉進相關(guān)的產(chǎn)品中來。

江凌的自媒體“閱讀藥丸”運營多年，目前B站粉絲14萬、小紅書粉絲6萬，他計劃通過網(wǎng)絡(luò)把“定心丸”喂給全國讀者，擺脫書店地理空間的限制，給商業(yè)運營的嘗試再添一把火。

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